De checklist

Er zijn allerlei varianten op het raadsakkoord. Verken die in gezamenlijkheid.

Bespreek met zittende en kandidaat-raadsleden welke variant goed zou passen in de gemeente.

Vraag de griffier om voor iedereen inzichtelijk te maken welke inrichtingskeuzes jullie als raad zouden moeten maken worden voor deze variant.

In Land van Cuijk hebben ze dat voor hun herindelingsverkiezingen (november 2021) gedaan met een informatieve avond over raadsakkoorden. Na de verkiezingen zijn ze met de hele raad bijeen gekomen om behoeftes, bedenkingen, randvoorwaarden en ambities te inventariseren (met behulp van mentimeter). Op basis daarvan maakt de griffier nu een procesvoorstel. Het presidium besluit daar vervolgens over. Of daar ook een raadsprogramma komt, is zeker nog geen uitgemaakte zaak.

Wat je onderhandelingsproces ook wordt: op de grootste maatschappelijke thema’s wil je allemaal op een goed informatieniveau zitten. Wat speelt er in jullie gemeenschap, wat komt er op jullie af? Zijn daarover al standpunten van alle partijen en zo ja, wat zijn die?

Zorg dus voor een ‘standpunten-matrix’: een overzicht van de inhoudelijke overeenstemmingen en verschillen in de verkiezingsprogramma’s van partijen die mee doen aan de verkiezingen.

Vaak wordt er voor of door de gemeentelijke stemwijzer of de lokale pers eentje gemaakt, deel die dan met iedereen.

Deze matrix kan de griffie (af)maken, maar soms is er ook een groepje ambtenaren bezig met de voorbereidingen voor collegevorming. Zij maken dergelijke ‘excel-sheets’ sowieso, maar dan meestal pas voor de onderhandelende partijen. Nu maken we hem voor alle partijen, en stellen we hem beschikbaar aan iedereen.

Denk ook aan de overdrachtsdossiers met omgevings- en issue-analyses die de ambtelijke organisatie voor nieuwe wethouders maakt.

Ook als je geen raadsakkoord sluit, is het goed als iedereen in het gemeentebestuur profiteert van al die kennis. Deel die met elkaar.

Verken niet alleen met elkaar hoe je tot inhoudelijke uitspraken wilt komen. Ga zeker het gesprek over ‘de poppetjes’ aan. In de openheid voer je geen gesprekken over personen, maar je kunt wel het selectieproces met elkaar bespreken. Ga je voor wethouders namens fracties, of kies je voor een zakencollege? Solliciteren mensen bij de raad, of worden ze voorgedragen door fracties? Al dat soort vraagstukken zijn goed om te verkennen.

Vaak kom je daar wel wat olifanten in de hoek van de kamer tegen.

Als iedereen weet dat een van de mensen aan tafel zelf kandidaat is, beïnvloedt dat het gesprek. Ook zie je dat de spelregels passend worden gemaakt op de gewenste uitkomst. Of minder wollig: soms willen fracties het ‘gewoon’ niet dat een bepaald iemand wethouder wordt.

Of jullie raad in staat is om hierin ‘boven zichzelf uit te stijgen’ en op een goede manier met dit ongemak of dit dilemma om te gaan? Dat is aan jullie.

Een goede gemeenteraad laat zich goed ondersteunen.

Vanzelfsprekend is daarvoor de griffie. Die bewaakt de voortgang en kwaliteit van het proces, zorgt voor relevante en politiek neutrale informatie en regelt bijvoorbeeld de penvoering.

Zorg daarnaast voor een ambtelijk ondersteuningsteam met vakambtenaren, de concerncontroller, mensen van communicatie, strategie, financien en regiozaken.

En denk na over de rol van de burgemeester als voorzitter van de raad en het college: wat wil hij of zij?

Je kunt ervoor kiezen om een externe procesbegeleider te benoemen. Die kan de griffier helpen met het procesvoorstel waarin de keuzes staan over varianten, momenten en werkvormen. De procesbegeleider kan ook bijeenkomsten om tot het raadsakkoord te komen, begeleiden.

Je kunt de wethoudersselectie door een groep raadsleden laten doen of door externen laten organiseren. Als je het als raadsleden zelf doet, kun je je natuurlijk ook laten ondersteunen. Kijk eens hoe je het met een burgemeestersselectie aanpakt en kopieer wat werkt.

Kies een variant. De inrichtingsvoorwaarden die daarbij horen zijn op basis van de keuze te maken.

Bij een variant met een raadsakkoord waarbij zowel het programma als het college (de poppetjes) raadsbreed worden gekozen, moet de raad ook de sollicitatie voor de wethouders organiseren.

Bij een coalitieakkoord met daarnaast een raadsakkoord, zijn er weer andere inrichtingsvoorwaarden.

Kies bewust voor een variant door ook de motieven daarvoor expliciet uit te spreken.

Als je dit voor de verkiezingen nog niet hebt gedaan, of de samenstelling van de raad is door de verkiezingen heel erg veranderd, dan kun je (opnieuw) behoeftes, bedenkingen en voorwaarden in beeld brengen. Op basis daarvan maakt de griffier of procesbegeleider dan het definitieve procesvoorstel.

Bedenk steeds: een variant kies je omdat je bepaalde dingen wílt. Het is geen doel op zich. Je moet goed voorbereiden, maar ook kunnen improviseren als dat nodig is. De procesbegeleider moet ruimte hebben om te variëren in vormen en momenten als dat het doel beter helpt bereiken.

In je raadsprogramma bepaal je waar je als raad politieke prioriteit geeft in de nieuwe periode.

Maar je kunt niet met alle raadsleden over alles praten. Daarom maak je inhoudelijke kringen.

Op basis van de standpunten-matrix en de verkenning van maatschappelijke thema’s, toekomstige ontwikkelingen et cetera, doet de procesbegeleider of griffier een voorstel voor de thema’s van de kringen. (Dat kunnen de concept-hoofdstukken van je raadsakkoord zijn.)

Gebruik de standpunten-matrix en de dossiers voor inhoudelijke voeding van de kringen. Stel een overzichtelijk dossiertje per kring samen. De griffier bewaakt de relevantie voor de raad en de neutraliteit van deze stukken.

Het kan de discussie in de kringen helpen om in die dossiertjes scherp onderscheid te maken tussen

1. de maatschappelijke opgave (belangrijk voor de gemeenschap)

2. de bestuurlijke opgave (belangrijk/rol voor de gemeente)

3. en waar relevant: organisatorische opgave (rol/taak van de ambtelijke organisatie) en de budgetten.

De volksvertegenwoordiging houdt zich in deze fase idealiter bezig met het keuzes maken op de grens tussen de maatschappelijke opgave (1) en de bestuurlijke opgave (2). Dan beantwoorden ze de vraag waar willen we over gaan en wat vinden we daarbij belangrijk?

Het college is er vervolgens voor om de vertaling te maken van de bestuurlijke opgave naar de organisatorische en financiële opgave en die voor te leggen aan de raad.

Geef daarom het zittende college (demissionair of net nieuw) een adviserende rol op duidelijke momenten tijdens het maken van het raadsakkoord. Vraag of zij dat advies geven “als B&W” (collegiaal bestuur).

Niet alle raadsleden kunnen en willen evenveel doen. Werk dan op energie en beschikbaarheid! Je kunt bijvoorbeeld uitgaan van een eerste ring en een tweede ring. De inhoudelijke kringen zijn de eerste ring met raadsleden die actief willen deelnemen. De tweede ring bestaat uit de raad die uiteindelijk besluit over het programma, daarin zitten de mensen van de eerste ring ook gewoon in.

Zoek naar diversiteit in de kringen, niet naar representativiteit. Dat betekent dat de partijverhoudingen in de raad niet een-op-een aan de tafels hoeft terug te komen.

Regel goede ambtelijke ondersteuning voor de kringen, op inhoud en proces ambtelijk ondersteund.

Streef ernaar dat de teksten worden vastgesteld met consent. Dat betekent dat je met elkaar doorgaat tot je op het punt bent dat iedereen aan tafel ‘consent geeft’ en niemand meer een zwaarwegend, beargumenteerd bezwaar heeft.

Waar een inhoudelijke keuze nog niet kan of gewenst is, kun je een ‘uitzoekbesluit’ nemen (onderzoek doen naar, of opschrijven hoe de verschillende partijen erover denken). Ook dat doe je met consent. Wel is het dan wenselijk behoeftes, bezwaren en/of overwegingen expliciet te maken zodat de discussie op een later stadium direct een spade dieper kan.

Als gezegd: het proces zelf heeft waarde. Een raadsakkoord is geen panacee voor slechte verhoudingen, maar een niet-klassieke werkwijze biedt alle mogelijkheid om uit groeven te komen waar je uit wilt.

Het is hoe dan ook geen klassiek proces. En de inhoud is sowieso altijd spannend in deze fase. Er is dus weinig comfort vanuit het oude vertrouwde.

Voor een deel los je dat op door nieuwe, duidelijke rituelen, bijvoorbeeld met de inhoudelijke kringen, te maken. Maar er blijft nog genoeg onzekers over.

Dat betekent dat je moet kunnen terugvallen op de onderlinge relaties.

Zoek elkaar daarom op bij spanning. Probeer dilemma’s en onzekerheid te bespreken in de grotere groep. De procesbegeleider kan daar soms een rol in betekenen. Maar ook kan de burgemeester zichzelf zien als degene die de bedding maakt voor het goede gesprek als het spannend is.

Bij raadsakkoorden bouwen we de brug terwijl we erop lopen. Het is verstandig om zo veel mogelijk ‘op tafel’ te kunnen leggen, zodat je dingen niet gaan broeien.

Goed besturen begint vandaag. Dat motto geldt elke dag.

Als er nog geen nieuw college is, loopt dit proces parallel aan de gesprekken over de inhoud.

In Land van Cuijk (2021) en in Velsen (2018) was het college al benoemd. Het prettige van die variant is dat de gemeenteraad echt een ‘opdracht aan het college’ kan geven en in gesprek kan met het college over wat dat gaat betekenen. Het ‘gedoe over de poppetjes’ is van tafel, dat kan helpen.

Het moment dat duidelijk lijkt te worden wie wel en geen wethouder wordt, of welke partijen wel of geen kandidaten naar voren gaan schuiven, is heel kwetsbaar.

Goed mogelijk is dat er nu een scheiding ontstaat tussen wethouders-leverende en niet-wethoudersleverende partijen.

Dat kan effect hebben op de gesprekken. Probeer dat dilemma op tafel te houden.

Aan de nieuwe wethouders is het om ‘van de hele raad’ te worden - wat ze immers zijn. Bijvoorbeeld door minstens zo vaak bij andere fracties aan te schuiven dan die van de eigen kleur.

Het moment van benoeming is een ritueel wat je passend kunt benutten om de wethouders van de hele raad te maken. Ontwerp dat zorgvuldig.

Het uiteindelijke raadsakkoord bevat een goede balans tussen

a) heldere besluiten die we nu nemen en

b) dilemma’s die je wilt verkennen met de gemeenschap of waar je politiek van wilt maken.

In een raadsakkoord wil je grofweg deze vragen beantwoorden:

• Waar willen we als gemeentebestuur over gaan? Aan welke maatschappelijke opgaven geven we prioriteit?

• Die opgaven waar (nog) politiek voor nodig is. Bepalen welke opgaven we in de politieke arena brengen. Met dit het akkoord verhelderen we de verschillen. Eventueel zeggen we wat we gaan doen om wijze besluiten te kunnen nemen, bijvoorbeeld onderzoek of gesprekken met inwoners of experts. (Dit is de kaderstellende rol van de raad.)

• Waarover zijn we het eens? Waar kan of is het college nu mee aan de slag? Dat kun je vastleggen in een College-opdracht. Dit zijn de dossiers waarmee de raad het college onder voorwaarden (binnen kaders, met criteria, met centrale vragen waarop) aan de slag zet of laat, zonder hierover in deze fase het politieke debat te (hoeven) voeren. Je kunt hier wel afspreken wanneer het college erover rapporteert. (Hier heeft de raad de controlerende rol.)

• Hoe willen we met elkaar en met de gemeenschap omgaan? Dit kun je vastleggen in een Democratisch akkoord. Hier spreekt de raad zich uit over de manier waarop ze het lokale democratische samenspel willen vormgeven. Het gaat daarbij om rol- en taakverdeling tussen gemeentehuis, kernen/wijken en gemeenschap, tussen de markt, overheid en gemeenschap. Je kunt iets opschrijven over hoe is het samenspel nu is, aan welke democratische criteria toetsen de raad zichzelf en de gemeente toetst, en hoe gaan het gemeentebestuur wil omgaan met hun verantwoordelijkheid voor de democratische samenleving (democratisch opbouwwerk).

Idealiter stemmen alle partijen in met de tekst van het akkoord. Juist omdat je een onderscheid maakt tussen waar je het over eens bent, en waar niet, hoe zich dat vertaalt in wat het college al wel en niet gaat doen en waar je juist nog ‘politiek gaat maken’, zou dat moeten kunnen.

De kunst is om het raadsakkoord zo snel mogelijk ‘normaal’ te maken.

Vooral belangrijk is het dat het document geen eigen leven gaat leiden naast de reguliere sturings-documenten van de gemeenteraad: de kadernota, de begroting en de jaarrekening.

Door de afspraken uit het raadsakkoord een plek te geven in deze drie belangrijke documenten, maak je de impact het grootst. Dat zijn immers toch de momenten waarop je als gemeenteraad je politieke prioriteiten bepaalt in ambitie (kadernota) en dus geld (begroting) en het college en waar nodig jezelf controleert op het goed uitvoeren ervan (bij de jaarrekening).

Zo snel mogelijk weer over naar de reguliere P&C-cyclus, dus!

Laat het ambtelijk ondersteuningsteam helpen om de teksten van het raadsakkoord zo te maken dat ze daarvoor kunnen dienen.

Als je het raadsakkoord hebt opgenomen in de reguliere cyclus van kadernota, begroting en jaarrekening, is het grootste deel verankerd en kun je weer ‘gewoon’ gemeenteraad zijn.

Vanzelf spreekt dat je in het presidium zo nu en dan bespreekt hoe het loopt, en wat er van terecht komt. Ook de wijze waarop debatten lopen, of de manier van informatievoorziening, kun je daar natuurlijk ter sprake brengen.

Alles wat je nodig hebt om goed te besturen, dus.

Wat niet vanzelf gaat, is oude routines die je niet meer wilt, stoppen. Gedrag dat we met een raadsakkoord hopen tegen te gaan (versnippering, uitspelen, partijpolitieke verschillen belangrijker maken dan verschillen in waarden, coalitie-dwang of wat jullie maar als doelstellingen hebben).

Dat afleren, gaat niet automatisch omdat je het hebt ‘afgeschaft’ met het raadsakkoord. Vergeet daarom niet om in de werkgroep of commissie die de voortgang bewaakt, aandacht te besteden aan het afleren.

Z’n commissie of werkgroep kan bestaan uit raadsleden en wethouders zijn, maar hoe veel leuker is het om daar (ook) inwoners bij te betrekken?

Laat het comité het goede benoemen en uitdragen. En letten op gedrag ‘in de oude groef’. En dan met compassie speuren naar de vast goede redenen waarom dit gedrag er toch nog is. Om op die manier een spade dieper te gaan in de routines voor besturen en die steeds een beetje beter te maken.